Dlaczego uczenie się i rozwój zawodzą w firmie

L&D zbyt długo traktowano jako centrum spełnienia korporacyjnego, prowadząc szkolenie na żądanie z niewielkim miejscem na strategiczne wpływy. Dr Keith Keating widział wystarczająco dużo sposobu myślenia.

Jako dyrektor ds. Uczenia się i rozwoju BDO Canada i autor Zaufany doradca uczenia sięTwierdzi, że L&D nigdy nie ustanowi prawdziwego wpływu biznesowego, chyba że przestanie działać jak biuro serwisowe i zacznie działać jak zaufany partner biznesowy.

„Zamówienie w L&D jest jak farmaceuta wypełniający tę receptę, nawet nie znając diagnozy” – powiedział Keating. „Zainteresowane strony przychodzą do nas z myślą o rozwiązaniu.„ Potrzebujemy szkolenia na X, potrzebujemy nauki na X ”, a zamówienie dostarcza go bez pytania, czy jest to właściwe podejście, a nawet właściwe rozwiązanie. Ale co jeśli recepta jest niewłaściwa?”

Analogia jest tak bolesna, jak dokładna. Organizacje marnują czas, pieniądze i wysiłek, gdy traktują uczenie się jako funkcję pasywną zamiast proaktywnej siły, która może zwiększyć wyniki biznesowe.

Ostrzeżenie Keatinga jest jasne: świat pracy zmienił się, a L&D nie może sobie pozwolić na ciągłe założenia.

Kryzys tożsamości L&D

Sposób myślenia nie jest niedawnym rozwojem. Jest to relikwia epoki przemysłowej, gdy istniało szkolenia w celu rozwiązania natychmiastowych problemów związanych z produkcją. Menedżerowie dostrzegliby problem, wydali zamówienie i oczekują, że zespół L&D wypełni zamówienie. To dziedzictwo – jak modelu Addie i arkusze uśmiechu poziomu 1 – nadal prześladuje L&D dzisiaj.

Keating powiedział: „Jeśli wracasz do produkcji, rewolucji przemysłowej, menedżer zidentyfikowałby problem na linii i powiedział:„ Szkolić ich, aby przenieść ten widżet tutaj ”. Ten sposób myślenia właśnie utrwalił i trwał, co zrozumiałe, dopóki nie staliśmy się kompetentni i nie zaczęliśmy Jednak wielu nadal działa bez tej podstawowej wiedzy ”.

Zbyt wiele organizacji nadal postrzega modę i rozwój jako funkcję transakcyjną, a nie strategiczną. Wynik? Zespoły L&D utknęły w cyklu reaktywnym, tworząc programy treningowe, które leczą objawy zamiast zajmować się pierwotnymi przyczynami. To jest nieefektywne. To także wiarygodność zabójca.

Od dostawcy szkoleń po partnera biznesowego

Keating uważa, że ​​L&D musi osadzić się w biznesie – nie jako dostawca instruktażowy, ale jako kluczowy partner w planowaniu siły roboczej, poprawie wydajności i realizacji strategii.

„Zaufany doradca uczenia się jest strategicznym partnerem biznesowym, który jest osadzony w branży, który zna firmę tak samo dobry jak interesariusz, jeśli nie lepszy”, powiedział. „To mój osobisty cel – dla mnie i mojego zespołu chcę poznać biznes równie dobry, ale lepszy od nich. Chcę mówić o ich języku, znać ich cele, wyzwania i tam, gdzie zmierza przemysł.”

Aby przejść z Zakonu na zaufanego doradcę, Keating opracował model IDAD – Inteake, Discovery, Analysis and Decyzja. Zamiast spełniać prośby bez pytania, specjaliści ds. L&D powinni wykorzystywać każde żądanie jako możliwość zdiagnozowania prawdziwych wyzwań biznesowych.

„Jeśli jeszcze nie byliśmy proaktywni, zmieniamy to żądanie jako okazję do współpracy.

Celem nie jest odrzucenie wkładu interesariuszy – należy współpracować z nimi w rozwiązywaniu właściwych problemów. Najlepsze zespoły L&D zapewniają wymierny wpływ na biznes.

Empatia i aktywne słuchanie

Przejście z zamówienia na partnera biznesowego wymaga więcej niż wiedzy biznesowej. Wymaga empatii, ciekawości i aktywnego słuchania. Badania doktoranckie Keatinga ujawniły surową prawdę: przywódcy spoza L&D często walczą o priorytety uczenia się, ponieważ są przytłoczeni bardziej natychmiastowymi pożarami.

„CFO powiedział mi kiedyś:„ Mam tak wiele pożarów u moich stóp, że próbuję się wydostać. Nie obchodzi mnie, na czym ci zależy, ponieważ nie widzę tych pożarów ” – przypomniał Keating. „Pomóż mi zobaczyć te pożary. Przestań wysyłać mi arkusze kalkulacyjne Excel z danymi ROI, których nie mogę użyć. Opowiedz mi prawdziwe historie”.

Wiadomość jest jasna: specjaliści ds. L&D muszą przestać prowadzić wskaźnik uczenia się i zacząć prowadzić przy znaczeniu biznesowym. Zespoły uczenia się, które rozumieją wyzwania ich interesariuszy – i łączą rozwiązania z celami biznesowymi – zaufanie. Ci, którzy nie są ignorowani.

Jak buduje wpływ L&D i wpływ

Zostanie zaufanym doradcą edukacyjnym nie zdarza się przypadkowo. Wymaga celowego działania. Keating przedstawia trzy podstawowe kroki:

1. Wzmocnij swoją bazę wiedzy: „Musimy być zakorzenione w nauce. Potrzebujemy danych. Potrzebujemy dowodów empirycznych – powiedział Keating. Specjaliści L&D powinni być dobrze zorientowani w nauce nauki, strategii biznesowej i trendów siły roboczej w celu ustalenia wiarygodności, która następnie zwiększa prawdziwe wyniki biznesowe.
2. Inwestuj w badania jakościowe: „Zespoły L&D muszą aktywnie angażować się z uczniami i zainteresowanymi stronami, aby zrozumieć ich wyzwania” – doradził Keating. „Przeprowadzenie regularnych badań zapewnia strategie uczenia się są zgodne z rzeczywistymi potrzebami biznesowymi”.
3. Obserwuj myślenie o projektowaniu: „To jedno z naszych najważniejszych narzędzi” – powiedział Keating. „Zmienia się rozwiązywanie problemów z reaktywnego na proaktywne, pomagając zespołom odkryć głębsze spostrzeżenia, zanim wpadną w rozwiązania”.

Każdy krok buduje kompetencje, wiarygodność i zaufanie. Kiedy zespoły L&D znają swoją działalność, gromadzą prawdziwe spostrzeżenia i rozwiążą znaczące problemy, zdobywają swoje miejsce jako partnerzy strategiczni.

Przyszłość L & D.

Specjaliści L&D mają do czynienia z wyborem: reaguj lub zacznij prowadzić.

Zaufani doradcy edukacyjni nie tylko przyjmują zamówienia. Pomagają kształtować kierunek firmy. Przekładają się na uczenie się na wyniki biznesowe. Rozwiążą problemy, których interesariusze jeszcze nie zidentyfikowali.

Keating najlepiej podsumowuje: „Chodzi o nasze relacje, nasze rozmowy i naszą zdolność do oparcia się do wyrównania i prawdziwego partnerstwa. Kiedy to przyjmujemy, naprawdę napędzamy wartość”.

Pytanie nie chodzi o to, czy L&D mogą być strategiczne. Pytanie brzmi, czy chce się przyspieszyć.

Obejrzyj pełny wywiad z Keithem Keatingiem i Danem Pontefract na temat programu kierownictwa Poniżej lub posłuchaj go na swoim ulubionym Podcast.